Наблюдения
Генеральный директор не должен быть маркетологом, он должен понимать систему.
В других статьях мы уже писали неудобную правду: финальную ответственность за успех маркетинга несет генеральный директор. Первая реакция на этот тезис предсказуема: «Постойте, но я не маркетолог! У меня нет времени разбираться в SEO, SMM и таргетинге. Моя работа — управлять всем бизнесом, а не одной функцией». И это абсолютно правильная позиция. Вы и не должны быть маркетологом.
Задача CEO — не играть на каждом инструменте, а дирижировать всем оркестром. Хорошему дирижеру не обязательно быть виртуозным скрипачом. Но он должен в совершенстве знать партитуру (общую стратегию), слышать, когда инструмент фальшивит (отклонение от ключевых метрик), и уметь одним взмахом палочки (правильно заданным вопросом) синхронизировать звучание всего коллектива.
Эта статья — как раз такая «дирижерская палочка». Мы не будем учить вас «играть на инструментах». Мы дадим четкую рамку: что именно CEO должен понимать в системе маркетинга и какие вопросы задавать команде, чтобы эффективно управлять ростом, не превращаясь в микроменеджера или маркетолога-любителя.
Разделение ролей: архитектор (CEO) и прораб (CMO)
Любой хаос в управлении начинается там, где размыты зоны ответственности. Чтобы эффективно «дирижировать» маркетингом, генеральный директор должен четко понимать свою роль и роль своего директора по маркетингу (CMO). Здесь идеально подходит аналогия из строительства.
Роль CEO — это роль Архитектора.
Архитектор не кладет кирпичи и не мешает бетон. Его задача — спроектировать здание. Именно вы определяете, ЧТО мы строим и ЗАЧЕМ. В контексте бизнеса это означает ответы на следующие вопросы:
- Какую бизнес-цель мы преследуем? (Например, «увеличить долю на рынке X на 15% за год»).
- На какой сегмент клиентов мы делаем стратегическую ставку?
- Какую финальную, измеримую в деньгах, пользу должен принести маркетинг?
- Какой объем инвестиций мы готовы на это выделить, чтобы получить приемлемый ROI?
Ваша задача — поставить измеримую бизнес-цель и выделить под нее ресурсы. Вы отвечаете за бизнес-логику и конечную рентабельность всего проекта.
Роль CMO — это роль Прораба или Главного инженера.
Получив от вас «архитектурный план» (утвержденную бизнес-цель и бюджет), прораб определяет, КАК это здание будет построено.
В его зоне ответственности:
- Выбор технологий и инструментов (рекламные каналы, аналитические системы).
- Формирование команды и управление подрядчиками.
- Составление графика работ (разработка маркетинговой стратегии и медиаплана).
- Контроль за качеством «строительства» (операционная аналитика и отчетность).
Архитектор не может требовать от прораба построить небоскреб, выдав ему бюджет на постройку гаража. А прораб не может начать строить, не имея на руках утвержденного проекта.
Когда это разделение ролей четко соблюдается, система работает. CEO получает стратегический контроль и предсказуемый результат, а команда маркетинга — понятную цель и свободу в выборе инструментов для ее достижения.
Три кита понимания системы для CEO
Быть эффективным «архитектором» маркетинга не значит знать, как настраивать рекламные кампании. Это значит понимать три фундаментальные вещи, на которых держится любая здоровая маркетинговая система.
Первый кит — это логика воронки, или пути клиента. Потенциальный клиент не появляется из ниоткуда с желанием немедленно купить. Сначала он должен осознать проблему, затем — изучить варианты решения, и только потом — выбрать конкретного поставщика. Понимание этой простой логики убережет вас от главной управленческой ошибки: требования немедленных продаж от активностей, которые для этого не предназначены. Вы же не ждете урожая на следующий день после того, как только вспахали поле.
Когда вы понимаете логику пути клиента, на сцену выходит второй кит — владение ключевыми бизнес-метриками. Это и есть ваша «приборная панель». Вместо «лайков» и «охватов» на ней должны быть показатели, которые напрямую говорят о здоровье бизнеса. Это стоимость привлечения клиента (CAC), которая отвечает на вопрос, не слишком ли дорого мы платим за рост. Это пожизненная ценность клиента (LTV), чтобы видеть, прибыльны ли привлекаемые нами клиенты в долгосрочной перспективе. И это возврат на маркетинговые инвестиции (ROMI), дающий финальный ответ, зарабатываем мы или теряем. Ваша задача — не настраивать сбор этих данных, а требовать, чтобы именно они лежали в основе каждого маркетингового решения.
И третий, финальный кит — это безжалостная проверка всей системы через экономику юнита. Проще говоря, сходится ли у вас математика по одному клиенту? Если вы тратите на привлечение 100 000 рублей, а за все время клиент принесет вам 90 000, то у вас большие проблемы, как бы красиво ни выглядели отчеты. Масштабировать такой маркетинг — значит масштабировать убытки. Понимание этой базовой связки — ваш главный фильтр для принятия любых инвестиционных решений в маркетинге.
Искусство задавать правильные вопросы
Когда у вас есть понимание воронки, метрик и экономики, ваш главный инструмент управления — это не приказы, а грамотно поставленные вопросы. Именно они смещают фокус команды с процесса («мы делаем посты») на результат («мы снижаем стоимость лида»). Они заставляют команду думать на языке бизнеса.
Вместо того чтобы спрашивать «Почему мы до сих пор не в TikTok?», что является вопросом о тактике, задайте вопрос о стратегии: «Какова наша гипотеза по привлечению этого сегмента аудитории, и почему выбранные каналы являются наиболее рентабельными для ее проверки?».
Не спрашивайте в панике «Почему так мало лидов в этом месяце?». Такой вопрос порождает суету и оправдания. Спросите как системный инвестор: «Какая у нас сейчас стоимость квалифицированного лида, соответствует ли она нашей финансовой модели, и какой у команды план по ее оптимизации в следующем квартале?».
Избегайте субъективного «Мне не нравится этот дизайн». Спросите о бизнес-цели: «На какую аудиторию рассчитан этот креатив и как мы будем измерять его влияние на конверсию?».
Такие вопросы не требуют от вас знания маркетинговых инструментов. Но они демонстрируют ваше глубокое понимание системы и направляют энергию команды в русло достижения измеримых бизнес-целей.
В конечном итоге, сила генерального директора в маркетинге — не в его способности быть маркетологом. Она — в его способности оставаться стратегом, который видит всю систему целиком. Это умение четко разделить свою роль «архитектора» и роль команды «прорабов», понимание базовых принципов воронки и экономики, и, главное, искусство задавать вопросы, которые связывают любую маркетинговую активность с финансовым результатом компании.
Этот текст — не просто статья. Это основа для продуктивного диалога. Поделитесь им со своей командой маркетинга и продаж. Используйте его как отправную точку, чтобы синхронизировать ваше видение и их тактику. Когда архитектор и прораб говорят на одном языке и смотрят на одни и те же чертежи, здание получается прочным, надежным и точно в срок.
