Сколько стоит стратегическая ошибка? Решение о выходе на новый рынок, основанное на неверных предположениях, может стоить компании миллионов потраченных впустую рублей и почти года потерянного времени. Это дорогая ставка, которую может сделать бизнес.

Традиционный способ снизить риски — заказать большое маркетинговое исследование. Но это долго (3-4 месяца), дорого, и часто дает вам ответ на вопрос «что люди говорят в опросах», а не на вопрос «готовы ли они платить за это реальные деньги».

Существует способ быстрее, дешевле и, главное, честнее. Вместо того чтобы месяцами изучать рынок со стороны, можно за три недели провести короткий «разведывательный спринт» и получить прямые сигналы от него. Цель такого спринта не продажи. Его цель — обучение. Заменить ваши дорогие догадки на бесценные факты.

В этой статье мы разберем несколько критически важных категории знаний, которые вы гарантированно получите в ходе такого спринта. Вы увидите, как небольшая, контролируемая инвестиция времени и ресурсов превращается в огромное количество стратегической информации, которая позволяет принять взвешенное решение о будущем росте.

Реальность «боли» клиента (проверка гипотезы)

Любая стратегия выхода на новый рынок начинается с предположения. Вы сидите в переговорке и говорите: «Мы думаем, что у [нового сегмента] есть проблема X, и наш продукт ее решит». Это отправная точка. Но в то же время это ваша самая опасная и непроверенная догадка. Строить всю Go-to-Market стратегию, вкладывать миллионы в разработку и маркетинг, основываясь только на этой внутренней вере, — это рецепт катастрофы.

Поэтому первый и самый главный урок, который вы должны извлечь за 3 недели, — это проверка реальности этой боли. Наша задача получить честный ответ на вопрос, существует ли эта проблема на самом деле, говорят ли клиенты о ней теми же словами, что и мы, и, самое главное, является ли она настолько острой, чтобы входить в топ-3 их текущих приоритетов.

Как мы это узнаем? Через прямой диалог. В рамках спринта мы проводим 5-10 коротких «проблемных интервью» с представителями целевого сегмента. Ключевой момент: мы не продаем и не питчим продукт. Мы задаем открытые вопросы и слушаем. «Расскажите, как у вас сейчас устроен процесс X?», «С какими сложностями вы сталкиваетесь?», «Как вы пытались это решить раньше?», «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили в этом процессе?».

Например, одна IT-компания предполагала, что главная боль ритейлеров — это «отсутствие предиктивной аналитики». Звучит логично. Но после пяти интервью выяснилось, что сами ритейлеры так не говорят. Их реальная боль звучала как «мы замораживаем миллионы в избыточных стоках, а потом вынуждены устраивать распродажи с нулевой маржой». Это совершенно другая формулировка, которая ведет к совершенно другому ценностному предложению. Более того, выяснилось, что это проблема №5 в их списке, а проблемы №1 и №2 — это кассовые разрывы и воровство.

Это первый урок. Он либо подтверждает, что вы строите свое GTM-предложение на прочном фундаменте реальной, острой боли, либо (что еще более ценно) он заставляет вас остановиться до того, как вы потратили миллионы. Он дает вам реальный язык ваших клиентов и понимание их истинных приоритетов. Это знание, которое невозможно получить из отчетов или умозрительных заключений.